Warum ist die Umgewöhnung auf prozessorientiertes Business Management oft so holprig? Warum ist dies oft auch oder gerade in der Geschäftsführung so? Es müsste doch das vordergründige Interesse der Geschäftsleitung sein, dass sinnvolle und zielgerichtete Prozesse im Unternehmen aktiv und effektiv sind, oder?

Immer wieder bin ich im Gespräch mit Menschen, die das Prozessmanagement nicht wie ich im Mittelstand unterstützen, sondern in wesentlich größeren Unternehmen und Organisationen unterwegs sind. Das sind unterschiedliche Herausforderungen, ganz klar, um so mehr dürfen wir gegenseitig gut hinhören, was wir voneinander lernen können.

Die BPM-Expertin Cornelia Kammels, von der Procon in Wien, erklärte mir zur Umgewöhnung diese Woche wie folgt:

„In größeren Organisationen wird der Aufbau eines Prozessmanagementsystems meistens durch einen Beauftragen durchgeführt, z.B. Prozessmanager oder Qualitätsmanager. Die Geschäftsführung hat üblicherweise erstmal die Rolle eines Sponsors (=Auftraggebers) inne, der am Anfang bei den grundlegenden Fundamenten eingebunden ist. Die Detailarbeit und damit auch der Aufbau des Körpers eines Prozessmanagementsystems wird eher vom Prozessmanager gesteuert.

Wenn das System dann eine gewisse Reife hat, und der strategische Fokus des Prozessmanagements stärker zum Tragen kommt, ist es für die Geschäftsführung meistens eine ziemliche Veränderung, die Ergebnisse des Prozessmanagementsystems auch wirklich für die Steuerung der Organisation zu nutzen – hier braucht es auch eine Umgewöhnungsphase für die Geschäftsführung, damit sie den vollen Nutzen des wertvollen Führungsinstrumentes auch realisieren und davon profitieren kann.“

Cornelia_Kammels_Procon

Danke, Conny, für die guten Gespräche und deinen Beitrag!